Curso de Mecánica de Fluidos II

Para de alguna manera exorcisar mis demonios estoy distando clases en mi universidad, de alguna manera espero poder cooperar con las nuevas generaciones de alumnos.

Esta es la primera clase de Mecánica de Fluidos

TRABAJO FINAL - GERENCIA DE PROYECTOS

ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
MAESTRÍA EN CIENCIAS
LÍNEA: INGENIERÍA
MENCIÓN: INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS
DOCENTE: Ms. Sc. Alfredo Vásquez

TRABAJO FINAL

Grupo N. 2
Ávila Vargas, Ananka Karina.
Ávila Vargas, Juan Carlos.
Chávez Sánchez, Juan Manuel.


Gestión del Riesgo Social Externo.

Dentro del Capítulo 11 - Gestión de los Riesgos del Proyecto, nuestro grupo propone y detalla un modelo genérico de Gestión del Riesgo Social Externo; dejando de lado, lo referente al Riesgo Social Interno de la organización o proyecto, por ser este un tema tratado de manera específica y particular por la organización, institución o proyecto, por lo que recibe una mayor atención interna y un control más efectivo por tratarse de grupos reducidos de personal en comparación con las comunidades aledañas.

La Gestión del Riesgo Social Externo, para nuestro caso, está referida a aquellas personas directamente involucradas en la concepción, elaboración, ejecución y funcionamiento del proyecto; además de los beneficiarios (directos e indirectos) y comunidades aledañas al mismo, ya sea este de carácter público o privado, sin importar su tamaño, tipo o alcance; pero es obvio que son los grandes proyectos los que enfrentan mayores dificultades por los niveles de inversión y por los impactos económico – sociales y ambientales que representa su ejecución y operación.

Son estos actores, los involucrados, los que pueden incidir de una manera determinante en la buena o inadecuada marcha de un proyecto; el impacto de sus acciones, ya sea positivo o negativo redundará directamente en el aspecto económico haciendo viable o no viable dicho proyecto; y como consecuencia a nuestra región y país elegible o no elegible para grandes inversiones (esto impacta en el indicador Riesgo País).

Para nuestra región, Cajamarca, este es un tema del día a día y de alta sensibilidad social, debido al “Boom” Minero que se desarrolla desde los años 1990 y que provoca enfrentamientos con las actividades tradicionales como la agricultura y la ganadería y de alguna manera las desplaza creando un conflicto de intereses (sociales, políticos y económicos) entre población beneficiada y población desplazada. Se tiene antecedentes importantes de los impactos negativos que ha creado la inadecuada gestión del riesgo social externo en la región de Cajamarca y existe en la actualidad un conflicto permanente que tiene escaladas cada cierto tiempo que crean impactos negativos a los inversionistas y comunidad Cajamarquina.

El esquema propuesto para el modelo de Gestión del Riesgo Social Externo, quedará definido de la siguiente manera:

1. Iniciación.- Consiste en comprometer a la organización que lidera el proyecto (cliente, contratista y comunidad) en la importancia del manejo del Riesgo Social Externo en todas las etapas del proyecto y de esta forma asimilar adecuadamente posteriores impactos (positivos y negativos). Se recomienda reflejarlo como objetivo específico primordial del proyecto.

2. Estudio Socio Económico (Línea Base).- La organización deberá realizar un diagnóstico de la situación actual del espacio geográfico de desarrollo del proyecto: ubicación física y zonas de influencia. Centrándose específicamente en determinar aspectos económicos – sociales que influirán en la actitud de la comunidad frente al desarrollo del proyecto.

La dirección del proyecto deberá velar porque la información sea lo más veraz y específica posible, para reflejar un diagnóstico certero que nos permita identificar las necesidades y expectativas de la comunidad con respecto del mismo.

Como puntos importantes en esta fase se establecen los siguientes:

a. Diagnóstico Situacional o Línea Base.- Informe técnico-científico que involucra aspectos básicos de la población (fotografía económica – social actual: demografía, ingresos, actividades económicas, costumbres, capacidad adquisitiva, etc.).

b. Necesidades y Expectativas.- Realizar en esta etapa el análisis de la Línea Base para establecer las necesidades primarias y secundarias de la población; así como las expectativas que creará el desarrollo y la ejecución del proyecto.

c. Identificación de los Riesgos.- Establecidas las necesidades y expectativas económico – sociales de la comunidad respecto al proyecto, se identificarán los riesgos sociales externos basándose en el escenario de falta de atención a las necesidades y expectativas identificadas por parte de las autoridades involucradas; recayendo la responsabilidad en la organización y en el escenario que significaría el esfuerzo conjunto de las autoridades, comunidad y la organización (e.g. construcción de infraestructura de producción, expectativas de empleo masivo, beneficios económicos particulares, etc.)

3. Análisis del Impacto del Riesgo Social.- Después de identificados los riesgos se deberá realizar un análisis de los posibles impactos que podrían afectar o beneficiar el desempeño del proyecto en el aspecto económico – social en las diferentes etapas del mismo.

El análisis se efectuará teniendo en cuenta dos aspectos:

a. Análisis Cualitativo.- Consistente en la determinación de la probabilidad y consecuencia que tiene cada riesgo identificado dando prioridad a los posibles impactos más significativos al proyecto en sus diferentes etapas. Existen tablas de calificación cualitativa que son complementadas con la opinión experta de un grupo multidisciplinario conocedor de la situación económica – social de la zona de desarrollo del proyecto.

b. Análisis Cuantitativo.- Basados en los impactos identificados como los más significativos del análisis cualitativo de los riesgos sociales externos, se efectúa una calificación numérica de los mismos mediante la asignación de pesos (en algunas oportunidades en dinero), los que nos permitirán tomar decisiones sobre la viabilidad de un proyecto, tomando como puntos de análisis los resultados probables del proyecto y el cumplimiento de los objetivos específicos. Normalmente esto se ve reflejado en valores económicos de beneficio o pérdida.

4. Planeación de la Gestión del Riesgo Social Externo.- Consistirá en desarrollar opciones y determinar acciones para potenciar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos específicos del proyecto en el aspecto social externo, basados en los análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos identificados se procede a la designación del equipo de responsables de ejecutar la planeación y acciones que mitiguen o maximicen (dependiendo del tipo) los impactos.

Se deberá elaborar un plan de respuesta de riesgos congruente con la importancia de los riesgos sociales identificados, que contará con estrategias para evitar, transferir o mitigar los impactos negativos al proyecto, o en su defecto, estrategias para explotar compartir o mejorar los impactos positivos al proyecto.

Como parte del planeamiento se deberá establecer un Plan de Contingencia para respuesta organizada ante conflictos sociales que afecten el normal desarrollo de la etapa del proyecto (e.g. Planes de Respuesta de Evacuación y Manejo de Conflictos, Plan de Responsabilidad Social, etc.).

Cabe resaltar que para este caso específico el Plan de Responsabilidad Social es una herramienta estratégica que utiliza el Plan General de Gestión de Riesgos Sociales (Externos e Internos) y no todo el plan como actualmente se viene enfocando.

5. Implementación del Plan de Gestión de Riesgo Social Externo.- Una vez elaborado el Plan de Gestión del Riesgo Social Externo, la dirección del Proyecto asignará un equipo responsable de la implementación de dicho plan en cada etapa o fase del proyecto, este equipos estará conformado por representantes de los diferentes departamentos que desarrollan el proyecto (Ingeniería, Logística, Operaciones, Control de Proyecto, etc.); además deberá vincularse obligatoriamente con todas las áreas y en todas las fases del proyecto.

Los responsables del equipo de implementación deberán determinar exactamente los alcances y metas del plan de implementación y así mismo, mantener durante todas las etapas del plan una relación franca y veraz con los involucrados, deben evitar en todo momento generar falsas expectativas y sobre todo deberán informar constantemente a la gerencia o alta dirección del proyecto y /o organización de los avances alcanzados y problemas que se susciten, de manera de generar una retroalimentación de la efectividad de la implementación del plan de gestión de riesgo social externo.

El equipo responsable de la implementación del Plan deberá desarrollar estrategias y sistemas que incluyan como mínimo las siguientes etapas:

a. Difusión.- Consistirá en difundir las acciones y objetivos del Plan y sus beneficios o impactos con el proyecto, se usarán todos los medios audiovisuales disponibles.

b. Educación.- Se educará a todos los niveles de la organización mostrando las acciones, objetivos, beneficios y posibles impactos negativos contemplados en el Plan. Se buscará crear una cultura organizacional respecto del tema social externo. Se usarán talleres, exposiciones de expertos, jornadas aplicativas con la comunidad involucrada (voluntariados y recojo de información in situ), etc.

c. Delegación.- Como paso siguiente, se buscará delegar roles y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la organización para que la implementación del Plan sea efectiva dentro y fuera de la empresa. Por ejemplo el lema de MYSRL: “Todos somos embajadores”

d. Medición de Resultados.- Una vez ejecutadas las acciones o estrategias de implementación del Plan, se realizará la medición del cumplimiento de las metas u objetivos alcanzados verificando los logros alcanzados a la fecha. Esta medición deberá realizarse por el equipo de implementación en forma periódica y con un procedimiento aprobado por la dirección del proyecto. Se emitirán los resultados a la dirección de proyectos.

e. Control y Retroalimentación.- Ejecutado el paso anterior, se realizará un análisis comparativo de control entre lo Planeado y lo realmente ejecutado para de poder determinar el cumplimiento del plan de implementación para que se puedan tomar adoptar estrategias de mejora mediante modificaciones o en su defecto reemplazo por otro más efectivo o más eficiente. Este proceso deberá ser un ciclo repetitivo continuo durante la implementación y en cada etapa del proyecto.

6. Seguimiento, Evaluación y Control de la Gestión de Riesgo Social Externo.- En el ítem anterior se bosquejo la manera como el equipo asignado implementaría el Plan de Gestión de Riesgo Social, en este ítem se bosquejará la manera como la dirección del proyecto administrará este plan en las diferentes etapas del proyecto y lograr cumplir con los planes y objetivos del Proyecto es decir lograr que funcione como un todo integrado.

Esta etapa podría separarse de la siguiente manera:

a. Seguimiento.- La dirección del proyecto revisará continuamente los reportes de avance y cumplimiento del equipo encargado de la Gestión del Riesgo Social Externo, de esta manera se podrá determinar si los planes se están cumpliendo de acuerdo a lo establecido por los responsables y se ajustan a las exigencias del proyecto.

b. Evaluación.- En esta fase se evalúa el impacto de la ejecución de las acciones o estrategias en los objetivos y metas del proyecto. Se debe determinar si el Plan realmente cumple con los fines para los que fue creado e implementado y si estos impactos significan en el corto, mediano y largo plazo puntos de apoyo para la continuidad y buen manejo del proyecto.

Debe descartarse toda acción o estrategia que no impacte significativamente al proyecto, también debe de buscarse que las acciones y estrategias no estén de alguna manera sesgadas hacia un determinado sector o línea política, en estos casos la transparencia y la participación activa de la comunidad son dos características intrínsecas a toda acción o estrategia.

Esta etapa también implica una revisión constante de los factores internos y externos al proyecto, de las características del medio ambiente físico, del clima social y político y de las tendencias del mercado.

c. Control.- No debe de perderse la mirada hacia los objetivos del proyecto, por lo que la dirección del proyecto debe velar que el Plan de Gestión del Riesgo Social Externo no se convierta en si mismo en otro proyecto con alcances iguales o mayores a los del mismo; esto implicaría una mala elaboración o definición de las metas del proyecto, también nos puede dar una indicación de la poca rentabilidad del mismo si se quiere hacer un análisis eminentemente financiero.

7. Retroalimentación y Mejora a la Gestión de Riesgo Social Externo.- Como todo proceso dentro de un proyecto, este puede ser mejorado, modificado o redefinido de acuerdo a las circunstancias cambiantes, mas en este rubro de proyectos. Es labor de la dirección del proyecto retroalimentar positivamente a la Gestión del Riesgo Externo de manera de buscar que esta sea una herramienta efectiva para la gestión total del proyecto.

Una de las claves de una buena retroalimentación consiste en reconocer de una manera madura y sensata las ventajas de incorporar lecciones aprendidas en proyectos anteriores o ensayos anteriores, sólo de esta manera podrá abordar coherente y satisfactoriamente un proceso de retroalimentación y mejora. No debe dejarse de lado en ningún momento la participación de los directamente involucrados y no debe menospreciarse ninguna opinión de los involucrados en el proyecto.

La siguiente diapositiva explica la manera como se presentan los conflictos sociales y los grandes proyectos mineros en el Perú.



Figura N.01
RADIOGRAFÍA DE UNA ZONA MINADA

Made in China Cap Ocho

Cómo crecer para aprovechar las oportunidades doradas

Resumen del capítulo ocho del libro

Made in China,

Qué podemos aprender de las empresas chinas,

por Donald N. Sull con Yong Wang

Se ve en este capítulo la manera de aumentar con eficiencia el tamaño de una empresa cuando se procura una oportunidad dorada.

Ante esta brecha se pueden considerar tres tipos de oportunidades: las relacionadas con los clientes, los competidores y el contexto más amplio

Los gerentes sueles tropezar en su intento por aumentar la escala de la organización.

Se verá como ejemplo a UTStarcom.

La Historia de UTStarcom

• Fundada en 1995 por dos principiantes de las telecomunicaciones con sede en los Estados Unidos pero concentrados en el mercado chino.


• Aumento sus ventas de 10 millones de dólares en 1995 a 2,000 millones en el 2,003


• Desarrollo y venta de su "PAS" (servicio inalámbrico de alta calidad sin grandes inversiones de bienes de capital)


• A finales del 2,003 atendía a 20 millones de clientes y poseía el 70% de mercado de inalámbricos de línea fija de China

La Fundación de UTStarcom

• Dos empresarios chinos: Honghiang (Hong) Lu y Ying Wu


• Lu, nacido en Taiwán y educado en Japón, Ingeniero Civil por Berkeley; al graduarse trabajó con Masayoshi Son fundador del Softbank, como empleado de Son desarrolló una máquina de bolsillo de traducción de varios idiomas, compró la parte de la compañía de Son (Unison) que vendió a Kyocera en 1990. Visitó la China en 1991, allí detecto una oportunidad dorada. Fundó Unitech Industries en Alameda en 1991 (después Unitech Telecom), junto con ingenieros chino de Laboratorios Bell construye una pequeña planta de producción en Hangzhou.


• Ying Wu, nacido en Beijing, licenciado en Ingeniería Eléctrica en la Universidad Tecnológica de Beijing, en 1985 inició su maestría en el Instituto tecnológico de Nueva Jersey, trabajó en los Laboratorios Bell de AT&T, al igual que Lu en 1991 detectó la oportunidad en China y fundó Network Systems, afinales de ese año organizó Starcom, estableciendo un centro de investigación y desarrollo en Iselin, Nueva Jersey.


• En 1995 se inicia la función de ambas compañías: Starcom se concentraba en el software y Unitech desarrollaba los equipos, de esta manera nació UTStarcom, con sede corporativa en Alameda, instalaciones de investigación en Nueva Jersey y Shenzhen, producción en Hangzhou y operaciones financieras, de marketing y ventas en Beijing.

Despeque de UTStarcom con el "Pequeño Inteligente"

• En China, se identificó al 50% del mercado como clientes potenciales.
• Se optó por proporcionar equipos con una movilidad restringida de bajo costo. Llamaron a su sistema: "Teléfono comunitario inalámbrico ".
• Luego pasaron al Sistema Telefónico Manual Personal (PHS), en tres meses crearon un prototipo funcional. El nuevo sistema se llamaba Sistema de Acceso Personal (PAS).
• Este sistema utilizaba las centrales y los sistemas de facturación existentes.
• Cuando el operador local de Yuhang les solicitó una prueba piloto decidieron llamarlos Xiao Ling Tong o "Pequeño teléfono inteligente". Como PAS ofrecía otros beneficios a parte del menor precio, como mayor duración de batería y menor radiación.
• El gran salto de la empresa se dió en 1999 cuando el operador de Xian pidió atender a 400,000 suscriptores. Los ingresos pasaron de 100 millones dólares en 1998 a 369 en el 2,000.
• Reclutaron a Johnny Chou, gerente de Laboratorios Bell educado en Princenton como vicepresidente de ingeniería.
• Se realizaron rondas para obtener fondos: 160 millones de dólares del Softbank en 1998, 60 millones de dólares de Intel en 1997 y 207 de una oferta pública en NASDAQ en marzo de 2,002.

Diversificación de productos y mercados

• Al autorizarse el lanzamiento del PAS en grandes ciudades como Beijing, Shanghai y Guangzhou se paso a tener de 1,6 millones de suscriptores en el 2,000 a 45 millones en septiembre de 2,004.
• Lu y Wu reconocieron que e crecimiento de sus ingresos había sido impulsado por una sola tecnología vendida en un sólo mercado. Por lo tanto había que buscar nuevos mercados y de esta manera ampliaron la mezcla tanto geográfica como de productos.
• Siguieron las siguientes reglas:

1. Venderían nuevos productos a clientes establecidos y productos establecidos a nuevos clientes, pero evitarían vender nuevos productos a nuevos clientes.
2. Los productos tendrían que convertirse en los primeros o segundos en su mercado en un plazo de tres años.
3. La empresa sólo aprovecharía oportunidades cuya escala pudiera aumentar pronto. Se debería lograr 50 millones de ingresos en los primeros tres años.
4. Sólo ofrecería productos basados en el protocolo de Internet.
5. Todos los productos nuevos tendrían que tener características únicas.

• La idea era ofrecer y desarrollar productos para Internet de banda ancha, voz y televisión por cable, todos debería utilizar el protocolo de Internet. Siguiendo esta idea adquirieron la división Comm Works de 3Com en el 2,003.
• De esa manera llegaron a ser una de las doce empresas seleccionadas por el Ministerio de Industria de la Información de China, calificadas para desarrollar redes de tercera generación.
• Luego se fijaron en la India como mercado emergente y para el 2,004 tenían dos centros de investigación y desarrollo en la india, que empleaban a más de 200 ingenieros.

Cómo crecer para aprovechar las oportunidades

• El éxito de UTStarcom hasta la fecha es el resultado de una rigurosa concentración en aprovechar la oportunidad dorada que ofrecía el sistema, y la gerencia corre el riesgo de perder el rumbo si intenta introducir simultáneamente nuevos productos y conquistar nuevos mercados.
• La empresa ha tenido éxito en aumentar la escala de su negocio de 10 a 2,000 millones de dólares en ocho años.

Tenga un foco de concentración claro.

• La claridad del foco de concentración y la disciplina de ceñirse a él fueron cruciales para la capacidad de UTStarcom de crecer con eficacia.
• La diversificación es peligrosa cuando una compañía decide aprovechar una oportunidad dorada. Es necesaria la concentración de los recursos en el tiempo y en un mercado para llenar una brecha antes que los competidores lo hagan.
• La empresa se concentró por completo en entender y atender el mercado de productos móviles de bajo costo que utilizan líneas terrestres.
• La claridad del foco proporciona una guía en cuanto a qué no hacer.
• La mayoría de empresarios reitera diversos modelos empresariales antes de hallar aquél que resuelva las necesidades de los clientes, proporciones ventaja sobre los competidores y tenga sentido financiero.
• Ellos debían perfeccionar su modelo empresarial desde el "teléfono comunitario" hasta el "Pequeño teléfono inteligente".
• Un error común es comprometer excesivos recursos antes de que el modelo empresarial se haya estabilizado.
• Elevar la escala de un modelo empresarial saca a flote sus problemas y deja poco tiempo para resolverlos. Lo mejor es perfeccionar y estabilizar el modelo antes de intentar agrandarlo.

Estandarice lo importante.

• En los primeros años los empresarios se la pasan apagando incendios y luchando por sobrevivir.
• Lu y Wu vieron la necesidad de introducir sistemas estandarizados, ya que estos confieren la eficiencia y legitimidad que resultan de la ejecución sistemática, además de facilitar la coordinación entre diversos departamentos, así como con los clientes y proveedores.
• La estandarización debe quedar restringida a actividades cruciales que atraigan y conserven a los clientes, mantengan los costos bajos o diferencien a la compañía de los competidores.
• Aumentar de escala por lo general exige a una compañía estandarizar cinco elementos definidos de la organización:

1. Los Procesos, los procedimientos repetidos, las rutinas formales, como la fabricación y logística, y procesos menos formales como la asignación de recuros y la toma de decisiones. Usaron el método de la subasta revertida.
2. Los marcos estratégicos, estos son los modelos compartidos de una situación incierta que influencia el modo como los gerentes y empleados ven el mundo; comprenden las oportunidades que la compañía va a aprovechar, cómo va a evoluacionar la tecnología, que competidores presentan mayor amenaza y qué estándares de medición operativos y financieros son cruciales. Es decir la concentración compartida.
3. Los recursos, estos incluyen activos tangibles como las fábricas especializadas y la tierra, así como activos intangibles, como las marcas y la tecnología.
4. Las relaciones, con individuos y organizaciones externos (clientes, autoridades de regulación, proveedores, distribuidores y otros socios). Estandarizar las relaciones de alto volumen (con los clientes o los socios). Ejemplos son los contratos de franquicia y los acuerdos de asociación estandarizados.
5. La cultura, son las normas compartidas que unen e inspiran a los emplados y dan forma a las acciones que realizan.

Maneje las restricciones inevitables.

• Las restricciones inevitables son cuellos de botella potenciales.
• Provienes de equipos de gerencia, de la financiación, de la evoluación de la tecnología o de la capacidad de los socios para crecer.
• El primer paso para su manejo es saber cuáles importan más.
• Para UTStarcom las restricciones inevitables incluían las necesidades de dinero y los conocimientos de gerencia necesarios para dirigir una organización grande.
• La solución de las restricciones es una prioridad de la organización.

Protéjase de los problemas imprevistos.

• Los gerentes prudentes cuentan con barreras contra las contingencias imprevistas.

1. Fondo de Guerra, proporciona la protección perfecta contra las amenzas inesperadas. Son un saludable colchón de dinero y valores comerciales, capitalistas de riesgo y el apoyo de corporaciones.
2. Disciplina operativa financiera, inculcar disciplina financiera y operativa a una compañía en sus primeras etapas le permite sobrellevar los bajos inesperados. Para la revisión de contratos se debería lograr un umbral de rentabilidad. Rebajar los precios sin sacrificar márgenes.
3. Socios fuertes como parte del éxito, nunca tratar de hacerlo solo, alinear los intereses de poderosos socios con los nuestros. Transferir los ahorros en costos directamente a los clientes y mantener un porcentaje fijo de margen bruto.
4. Propietarios comprometidos para el gran viaje. La larga duración del período de escalamiento exige una estructura de porpiedad y gobernanza que permita tal acción de largo plazo y admita que puede haber aches en el camino.
5. Gerentes dispuestos a dar el salto. Los gerentes deben de estar seguros de ellos mismos.

Made in China

En suerte me tocó el capítulo ocho, mañana lo leo y te cuento