Made in China Cap Ocho

Cómo crecer para aprovechar las oportunidades doradas

Resumen del capítulo ocho del libro

Made in China,

Qué podemos aprender de las empresas chinas,

por Donald N. Sull con Yong Wang

Se ve en este capítulo la manera de aumentar con eficiencia el tamaño de una empresa cuando se procura una oportunidad dorada.

Ante esta brecha se pueden considerar tres tipos de oportunidades: las relacionadas con los clientes, los competidores y el contexto más amplio

Los gerentes sueles tropezar en su intento por aumentar la escala de la organización.

Se verá como ejemplo a UTStarcom.

La Historia de UTStarcom

• Fundada en 1995 por dos principiantes de las telecomunicaciones con sede en los Estados Unidos pero concentrados en el mercado chino.


• Aumento sus ventas de 10 millones de dólares en 1995 a 2,000 millones en el 2,003


• Desarrollo y venta de su "PAS" (servicio inalámbrico de alta calidad sin grandes inversiones de bienes de capital)


• A finales del 2,003 atendía a 20 millones de clientes y poseía el 70% de mercado de inalámbricos de línea fija de China

La Fundación de UTStarcom

• Dos empresarios chinos: Honghiang (Hong) Lu y Ying Wu


• Lu, nacido en Taiwán y educado en Japón, Ingeniero Civil por Berkeley; al graduarse trabajó con Masayoshi Son fundador del Softbank, como empleado de Son desarrolló una máquina de bolsillo de traducción de varios idiomas, compró la parte de la compañía de Son (Unison) que vendió a Kyocera en 1990. Visitó la China en 1991, allí detecto una oportunidad dorada. Fundó Unitech Industries en Alameda en 1991 (después Unitech Telecom), junto con ingenieros chino de Laboratorios Bell construye una pequeña planta de producción en Hangzhou.


• Ying Wu, nacido en Beijing, licenciado en Ingeniería Eléctrica en la Universidad Tecnológica de Beijing, en 1985 inició su maestría en el Instituto tecnológico de Nueva Jersey, trabajó en los Laboratorios Bell de AT&T, al igual que Lu en 1991 detectó la oportunidad en China y fundó Network Systems, afinales de ese año organizó Starcom, estableciendo un centro de investigación y desarrollo en Iselin, Nueva Jersey.


• En 1995 se inicia la función de ambas compañías: Starcom se concentraba en el software y Unitech desarrollaba los equipos, de esta manera nació UTStarcom, con sede corporativa en Alameda, instalaciones de investigación en Nueva Jersey y Shenzhen, producción en Hangzhou y operaciones financieras, de marketing y ventas en Beijing.

Despeque de UTStarcom con el "Pequeño Inteligente"

• En China, se identificó al 50% del mercado como clientes potenciales.
• Se optó por proporcionar equipos con una movilidad restringida de bajo costo. Llamaron a su sistema: "Teléfono comunitario inalámbrico ".
• Luego pasaron al Sistema Telefónico Manual Personal (PHS), en tres meses crearon un prototipo funcional. El nuevo sistema se llamaba Sistema de Acceso Personal (PAS).
• Este sistema utilizaba las centrales y los sistemas de facturación existentes.
• Cuando el operador local de Yuhang les solicitó una prueba piloto decidieron llamarlos Xiao Ling Tong o "Pequeño teléfono inteligente". Como PAS ofrecía otros beneficios a parte del menor precio, como mayor duración de batería y menor radiación.
• El gran salto de la empresa se dió en 1999 cuando el operador de Xian pidió atender a 400,000 suscriptores. Los ingresos pasaron de 100 millones dólares en 1998 a 369 en el 2,000.
• Reclutaron a Johnny Chou, gerente de Laboratorios Bell educado en Princenton como vicepresidente de ingeniería.
• Se realizaron rondas para obtener fondos: 160 millones de dólares del Softbank en 1998, 60 millones de dólares de Intel en 1997 y 207 de una oferta pública en NASDAQ en marzo de 2,002.

Diversificación de productos y mercados

• Al autorizarse el lanzamiento del PAS en grandes ciudades como Beijing, Shanghai y Guangzhou se paso a tener de 1,6 millones de suscriptores en el 2,000 a 45 millones en septiembre de 2,004.
• Lu y Wu reconocieron que e crecimiento de sus ingresos había sido impulsado por una sola tecnología vendida en un sólo mercado. Por lo tanto había que buscar nuevos mercados y de esta manera ampliaron la mezcla tanto geográfica como de productos.
• Siguieron las siguientes reglas:

1. Venderían nuevos productos a clientes establecidos y productos establecidos a nuevos clientes, pero evitarían vender nuevos productos a nuevos clientes.
2. Los productos tendrían que convertirse en los primeros o segundos en su mercado en un plazo de tres años.
3. La empresa sólo aprovecharía oportunidades cuya escala pudiera aumentar pronto. Se debería lograr 50 millones de ingresos en los primeros tres años.
4. Sólo ofrecería productos basados en el protocolo de Internet.
5. Todos los productos nuevos tendrían que tener características únicas.

• La idea era ofrecer y desarrollar productos para Internet de banda ancha, voz y televisión por cable, todos debería utilizar el protocolo de Internet. Siguiendo esta idea adquirieron la división Comm Works de 3Com en el 2,003.
• De esa manera llegaron a ser una de las doce empresas seleccionadas por el Ministerio de Industria de la Información de China, calificadas para desarrollar redes de tercera generación.
• Luego se fijaron en la India como mercado emergente y para el 2,004 tenían dos centros de investigación y desarrollo en la india, que empleaban a más de 200 ingenieros.

Cómo crecer para aprovechar las oportunidades

• El éxito de UTStarcom hasta la fecha es el resultado de una rigurosa concentración en aprovechar la oportunidad dorada que ofrecía el sistema, y la gerencia corre el riesgo de perder el rumbo si intenta introducir simultáneamente nuevos productos y conquistar nuevos mercados.
• La empresa ha tenido éxito en aumentar la escala de su negocio de 10 a 2,000 millones de dólares en ocho años.

Tenga un foco de concentración claro.

• La claridad del foco de concentración y la disciplina de ceñirse a él fueron cruciales para la capacidad de UTStarcom de crecer con eficacia.
• La diversificación es peligrosa cuando una compañía decide aprovechar una oportunidad dorada. Es necesaria la concentración de los recursos en el tiempo y en un mercado para llenar una brecha antes que los competidores lo hagan.
• La empresa se concentró por completo en entender y atender el mercado de productos móviles de bajo costo que utilizan líneas terrestres.
• La claridad del foco proporciona una guía en cuanto a qué no hacer.
• La mayoría de empresarios reitera diversos modelos empresariales antes de hallar aquél que resuelva las necesidades de los clientes, proporciones ventaja sobre los competidores y tenga sentido financiero.
• Ellos debían perfeccionar su modelo empresarial desde el "teléfono comunitario" hasta el "Pequeño teléfono inteligente".
• Un error común es comprometer excesivos recursos antes de que el modelo empresarial se haya estabilizado.
• Elevar la escala de un modelo empresarial saca a flote sus problemas y deja poco tiempo para resolverlos. Lo mejor es perfeccionar y estabilizar el modelo antes de intentar agrandarlo.

Estandarice lo importante.

• En los primeros años los empresarios se la pasan apagando incendios y luchando por sobrevivir.
• Lu y Wu vieron la necesidad de introducir sistemas estandarizados, ya que estos confieren la eficiencia y legitimidad que resultan de la ejecución sistemática, además de facilitar la coordinación entre diversos departamentos, así como con los clientes y proveedores.
• La estandarización debe quedar restringida a actividades cruciales que atraigan y conserven a los clientes, mantengan los costos bajos o diferencien a la compañía de los competidores.
• Aumentar de escala por lo general exige a una compañía estandarizar cinco elementos definidos de la organización:

1. Los Procesos, los procedimientos repetidos, las rutinas formales, como la fabricación y logística, y procesos menos formales como la asignación de recuros y la toma de decisiones. Usaron el método de la subasta revertida.
2. Los marcos estratégicos, estos son los modelos compartidos de una situación incierta que influencia el modo como los gerentes y empleados ven el mundo; comprenden las oportunidades que la compañía va a aprovechar, cómo va a evoluacionar la tecnología, que competidores presentan mayor amenaza y qué estándares de medición operativos y financieros son cruciales. Es decir la concentración compartida.
3. Los recursos, estos incluyen activos tangibles como las fábricas especializadas y la tierra, así como activos intangibles, como las marcas y la tecnología.
4. Las relaciones, con individuos y organizaciones externos (clientes, autoridades de regulación, proveedores, distribuidores y otros socios). Estandarizar las relaciones de alto volumen (con los clientes o los socios). Ejemplos son los contratos de franquicia y los acuerdos de asociación estandarizados.
5. La cultura, son las normas compartidas que unen e inspiran a los emplados y dan forma a las acciones que realizan.

Maneje las restricciones inevitables.

• Las restricciones inevitables son cuellos de botella potenciales.
• Provienes de equipos de gerencia, de la financiación, de la evoluación de la tecnología o de la capacidad de los socios para crecer.
• El primer paso para su manejo es saber cuáles importan más.
• Para UTStarcom las restricciones inevitables incluían las necesidades de dinero y los conocimientos de gerencia necesarios para dirigir una organización grande.
• La solución de las restricciones es una prioridad de la organización.

Protéjase de los problemas imprevistos.

• Los gerentes prudentes cuentan con barreras contra las contingencias imprevistas.

1. Fondo de Guerra, proporciona la protección perfecta contra las amenzas inesperadas. Son un saludable colchón de dinero y valores comerciales, capitalistas de riesgo y el apoyo de corporaciones.
2. Disciplina operativa financiera, inculcar disciplina financiera y operativa a una compañía en sus primeras etapas le permite sobrellevar los bajos inesperados. Para la revisión de contratos se debería lograr un umbral de rentabilidad. Rebajar los precios sin sacrificar márgenes.
3. Socios fuertes como parte del éxito, nunca tratar de hacerlo solo, alinear los intereses de poderosos socios con los nuestros. Transferir los ahorros en costos directamente a los clientes y mantener un porcentaje fijo de margen bruto.
4. Propietarios comprometidos para el gran viaje. La larga duración del período de escalamiento exige una estructura de porpiedad y gobernanza que permita tal acción de largo plazo y admita que puede haber aches en el camino.
5. Gerentes dispuestos a dar el salto. Los gerentes deben de estar seguros de ellos mismos.